밑줄긋기, ⌈에어비앤비 스토리⌋

내 인생에서 닥치는 대로 책을 많이 읽었던 시기는 군복무 기간이었고, 양질의 책을 폭넓게 읽었던 시기는 복학 후 문화콘텐츠학을 27학점(부전공도 아닌데)이나 자유선택으로 수강할 때였다. 이때는 몇 주 동안만 책을 손에 놓고있으면 뇌가 굳는 기분을 실시간으로 느낄 수 있었다.

하지만 졸업과 함께 취업을 하고 몇 번의 이직을 겪으며, 독서는 연간 이벤트처럼 특별한일이 되어버렸고 바보가 되든 말든 상관없는 생활의 연속이 계속되었다. 마음 한켠에는 한때 열심히 책을 읽고 사람들과 생각을 나누던 그때로 돌아가고 싶은 마음이 있었지만, ‘기회가 된다면…’ 하고 생각하고 말 뿐이었다.

그러던 와중에 아웃스탠딩을 통해 ‘트레바리‘라는 곳을 알게 되었고, 홈페이지의 소개말과 리뷰와 기사들을 읽으며 경험해보고 싶은 마음이 커졌다. 돈을 내고 책을 읽고 독후감을 제출해야지만 참가할 수 있는 등 까다로운 조건이었지만 그래서 더 마음에 들었다. 내가 선택한 북클럽의 첫 번째 책은 ⌈에어비앤비 스토리⌋ 였다.

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⌈에어비앤비 스토리⌋ 레이 갤러거 지음, 유정식 옮김, 다산북스, 2017년 6월

회사 사무실이 성수동으로 옮겨져 출퇴근길이 10분 정도 길어졌지만, 그 시간만큼 독서할 여유가 생겼다. 2017년 12월 14일에 도착한 이 책과 틈틈이 구입한 다른 3권의 책을 한 달 동안 읽었다. 새해 첫 출발이 나쁘지 않다. 🙂

⌈에어비앤비 스토리⌋의 독후감을 24일까지 작성해야 하므로 자세한 리뷰는 다음 포스팅으로 잠시 미루기로 하고, 독후감을 쓰기 위해 책에서 인상 깊게 읽었던 문장들을 메모해놓으려고 한다. 앞으로 책을 읽을 때마다 ‘밑줄긋기’라는 타이틀로 포스팅을 할 예정.


뉴욕 대학교 교수이자 ⌈The Sharing Economy(공유경제)⌋의 저자 아룬 순다라라잔Arun Sundararajan은 “공유경제의 특징 중 하나는 아이디어 자체에는 별로 새로울 것이 없다는 사실이다”라고 지적하기도 했다. -p.18

에어비앤비는 숙박과 여행, 공간 및 신뢰와 관련된 기존의 모든 상식을 뒤집어엎었다. 더불어 전통적인 경영 이론조차도 무너뜨렸다. 이 회사의 성장에 있어 가장 주목할만한 점은 회사를 시작할 당시에 세 창업자들이 조직을 이끌어본 경험이 전무했다는 사실이다. 그래서 그들은 회사를 경영하는 동시에 리더가 되는 법을 배워야 했다. -p.20

초기에 그레이엄은 그들에게 두 가지 중요한 교훈을 가르쳐줬다. 먼저 그들에게 고객이 얼마나 되냐고 물었는데, 있어봤자 겨우 100명뿐이라고 대답했다. 그레이엄은 걱정할 필요가 없다고 조언했다. ‘서비스가 괜찮다’고 여기는 고객이 100만 명 있는 것보다 ‘서비스를 사랑하는’ 100명의 고객이 있는 게 훨씬 더 낫다는 뜻이었다. 이게 바로 그가 알려준 첫 번째 교훈이었고, 이는 규모와 성장을 그 무엇보다도 우선시하는 전통적인 실리콘밸리의 지혜에 위배되는 일종의 ‘교리’였다. -p.66

“사업을 하겠다고 말하는 사람은 엄청나게 많습니다. 하지만 실제로 그것을 해내는 사람들의 수는 거의 없습니다. 하지만 그들은 결국 해냈죠.”
“그들은 아이디어 기획에 많은 시간을 쏟지 않았습니다. 곧바로 ‘론칭’을 했죠. 실행하는 힘이 대단한 팀이었습니다.”
“우리는 모든 투자자가 저지르는 고전적인 실수를 범했다. 우리는 당시에 그들이 하던 일에만 지나치게 초점을 맞췄다. 그들이 할 수 있는 것들, 할 것들, 해낸 것들에는 별로 관심을 두지 못했다.” -p.75

모두가 회사에 가해질 충격에만 초점을 맞췄고, 상황을 악화시킬 행동이나 발언을 자제하라고 권유했다. 이때 체스키는 어드바이저들의 말을 곧이곧대로 듣지 말아야 한다고 생각했다.
“고객을 배려하지 말아야 한다니 정말로 암울한 기분이었습니다. 이번 사건을 통해 저의 우선순위는 완전히 바뀌었습니다.” -p.109

단순히 조언만 고하고 마는 일반적인 초짜 CEO들과는 달리, 체스키의 질문은 강박적이고 체계적이었으며 지겹도록 계속됐다. 그는 이러한 자신의 문제 해결 방법을 일컬어 ‘본질에 가까이 다가가는 것’이라고 설명했다. 특정 주제에 대해 열 명의 사람에게 의견을 묻고 그것을 평균하거나 종합하는 대신, 누가 가장 최적의 해결책을 내놓을 수 있는지부터 찾은 뒤 오직 그 사람에게만 다가가 집요하게 질문을 던진다. 그는 “정확한 본질을 선택하면 빠르게 문제를 해결하고 앞으로 나아갈 수 있습니다”라고 말했다. -p.205

세계적인 거부와의 만남을 통해 체스키가 얻은 가장 큰 교훈은 ‘세상의 이런저런 말과 소문에 휘둘리지 말라’는 것이었다.
“그의 방에는 주식 시세 표시기도 없고 텔레비전도 없었습니다. 그는 하루 종일 독서를 합니다. 또 하루에 한 번은 미팅을 하고 종종 복싱을 즐깁니다. 그의 일과를 보면 누군가의 조언이나 비난에 휘둘리고 끌려다니기보다는 자기만의 주관과 생각을 키우는 일이 더 중요하다는 사실을 알게 됐죠.” -p.208

체스키는 자신이 스스로 학습한 내용과 멘토들로부터 받은 교훈을 공유하는 데에도 강박적인데, 2015년부터는 일요일 밤마다 전 직원들에게 자신이 현재 생각하고 있는 비전과 전하고 싶은 원칙에 관해 이메일을 보내는 것으로도 유명하다.
“큰 기업의 경영자라면 공적인 연설과 글쓰기에 능해야 합니다. 그것이 곧 경영의 도구가 되기 때문입니다.” -p.209

나는 대화를 나누던 도중 체스키에게 “만약 누군가가 당신에게 너무 이상적이네요”라고 말한다면 어떻게 대응할 것이냐고 물었다. 그는 “<뉴욕타임스>의 칼럼니스트인 톰 프리드먼Tom Friedman의 말이 떠오르네요”라고 대답하며 그의 말을 인용했다.
“비관론자들을 대개 옳다. 그러나 세상을 바꾸는 자는 낙관론자들이다.” -p.213

세 창업자들이 해결해야 할 미션 가운데 가장 시급한 일은 ‘첫 엔지니어 채용하기’였다. 하지만 그럼에도 불구하고 결코 채용을 서두르지 않았다. 체스키는 CEO가 되고 난 후부터 조직 문화에 관한 책을 닥치는 대로 읽어댔는데, 이를 통해 채용이야말로 경영자가 가장 신중히 접근해야 하는 분야이며, 처음부터 꼭 맞는 사람을 뽑는 것이 장기적인 관점에서 볼 때 무척 중요한 일이라는 사실을 깨달았다. 다시 말해 세 창업자들은 단지 에어비앤비 사이트에 기능 몇 개를 추가해줄 만한 인력을 뽑으려 하지 않았다. 좋은 인재를 뽑으면 그 사람이 자신과 비슷한 수백 명의 직원을 불러들일 것이라 확신했다. 체스키는 스탠포드 대학교에서 열린 같은 강연에서 “첫 엔지니어를 뽑는 일은 여러분의 기업에 DNA를 심는 것과 마찬가지입니다”라고 말했다. -p.81

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